Bajo el lema “sembremos tecnología para que los costos de los alimentos bajen”, la Asociación Venezolana de Agrotecnología (AVAT)

habría anunciado la activación de la plataforma digital https://agroo.com.ve para impulsar el comercio agrícola.

Representantes de AVAT aseguraron que, en un escenario de altos precios de los alimentos y supuesta elevada o costosa intermediación, entraría en juego el portal agroo.com.ve como solución, puesto que se trata de la creación de un ecosistema digital integrado de herramientas que le darán valor a la cadena del agro venezolano.

Los grandes compradores del país harían sus solicitudes en el portal agroo y éste los conectaría con los canales de venta.

Agroo constituiría una plataforma digital que conecta a los actores del sector agroproductivo venezolano. Funcionaría como un puente que “eliminaría intermediarios innecesarios”, creando un agro más sostenible, transparente y eficiente.

Aun con la poca información revelada por sus promotores podrían realizarse algunas observaciones al proyecto propuesto por AVAT el cual promete un nuevo modelo de negocio basado en la adopción de tecnologías TIC, específicamente para el comercio intermedio de productos de un sector tradicional y primario como el agrícola:

Primero, vale destacar que efectivamente la transformación digital de las empresas y de los sectores económicos ya constituye una realidad incluso para sectores tradicionales como el agrícola. De hecho, la aplicación de recolección y la analítica de datos masivos en el sector agrícola no se limita al caso de la comercialización intermedia y final, sino asimismo desde el mismo momento de la siembra.

La digitalización y la automatización de procesos puede implicar, entre otras, reducción de costos, imprimir eficiencia y sistematizar datos estructurados con enorme valor potencial.

Dicho proceso de transformación digital de las empresas y en consecuencia de los sectores económicos constituye un proceso continuo que no se agota con los primeros pasos e iniciativas por lo que lo anunciado resulta de enorme interés.

Segundo, esta experiencia focalizada en el sector agrícola y en un principio apuntando al segmento B2B, parece replicar lo que en su momento anunciaría Consecomercio de crear una plataforma transaccional tipo Marketplace. Respecto a esta primera propuesta realizada por el gremio del comercio y los servicios habíamos realizado un análisis y asomado una serie de observaciones específicas en un artículo escrito con anterioridad. Aun así, vale la pena reiterar la observación realizada en su momento que una Plataforma Digital suele constituir un agente económico que administra efectos de red para crear un ecosistema digital a partir del cual capturar valor. En este sentido, llama la atención que se asegure que en la Plataforma Agroo “las operaciones serán gratuitas, sin comisiones, ni intermediarios, transacciones de persona a empresa; o de empresa a empresa”.

Resulta reducidísima la evidencia de plataformas digitales sin fines de lucro, quizás el ejemplo más destacable lo constituya Wikipedia. Pero constituye más una “excepción que confirma la regla” del objetivo del lucro a través de justamente crear valor generando efectos de red y funcionalidades a partir de las cuales monetizar el modelo capturando parte de dicho valor creado.

Tercero, más allá de que la creación y la administración de la plataforma puede implicar costos e inversiones iniciales, los esquemas y las estrategias de precios en el caso de plataformas digitales caracterizadas por efectos externos de red resultan cruciales para su lanzamiento y consolidación.

De hecho, las plataformas digitales suelen utilizar: (i) por un lado, estrategias denominadas Divide-and-Conquer en sus etapas de lanzamiento para lidiar con sus típicos problemas tipo Chicken-Egg de conquistar una masa crítica de usuarios que facilite un espiral de atracción de nuevos usurarios, y (ii) por el otro lado, estrategias de estructuras de precios desbalanceadas ponderando tanto el efecto de red indirecto que genera cada grupo que conformaría la plataforma sobre el otro grupo de usuarios, así como sus elasticidades precio de los distintos lados del mercado. Las plataformas digitales suelen contar con un lado denominado Money Side que monetiza el modelo y un lado denominado Subsidy Side que percibe subsidios pagando menores precios e incluso precios negativos -receptores de subsidios-.

En este sentido, precios idénticos e iguales a cero para cada lado de una plataforma de múltiples lados no parece, por un lado, (1) satisfacer la restricción de participación de beneficios no nulos o no negativos, y por el otro lado, (2) tampoco estaría ponderando la naturaleza de crear, explotar y administrar efectos externos de red indirectos por parte de toda plataforma digital de múltiples lados.

Cuarto, otro tema resultaría que la plataforma digital busque masa crítica de usuarios para crear un “mercado de audiencia” a partir del cual desarrollar un modelo de negocio basado en publicidad. Este tipo de modelo de negocio puede complementarse por medio de la monetización de los datos transaccionales y no transaccionales capturados por la plataforma de forma directa o indirectamente a través de la creación y oferta propia de productos y servicios, la comercialización de los datos o simplemente vía publicidad digital personalizada.

Quinto, un tema que se asoma como preocupación en el sector primario es las eventuales ineficiencias o márgenes sucesivos y/o excesivos a lo largo de la cadena de valor, específicamente por parte de los intermediarios.

La eliminación de un estadio de la cadena de valor, por ejemplo, la logística y el transporte, no podría ocurrir cuando no existe una localización contigua entre producción y comercialización final o alternativamente entre la producción de insumos y la transformación intermedia. Constituiría un estadio necesario de la cadena de valor. En este orden de ideas, la pregunta que cabe es si existe alguna alternativa a la actual de independencia de dicho estadio de la cadena vertical. Una alternativa es la integración vertical aguas arriba o aguas abajo (por ejemplo, vía multipropiedad de dicho estadio como para internalizar, cuando menos parcialmente, el costo externo que se genera aguas abajo producto de problemas de Doble-marginalización).

La integración vertical constituye una estrategia tradicional que forma parte de la delimitación de las empresas, así como de su toma de decisiones estratégicas entre las alternativas de incorporar, por un lado, dentro del paragua de una misma empresa un estadio de la cadena de valor o por el otro lado, en contraste, acudir al mercado para obtener dicho servicio.

Por ejemplo, Amazon presta servicios de logística y transporte, pero cuenta con unas eficiencias y economías de escala envidiables que difícilmente podrían ser replicadas por otro agente económico.

Un error común es creer que un estadio de la cadena de valor puede desaparecer por ser internalizado. Esté internalizada en una empresa aguas arriba o aguas abajo, se tendrá que incurrir en los costos asociados. Una cosa son los costos en los que se incurre en el desarrollo de actividades de logística y transporte, y otro tema si existe: (i) competencia que disciplina dicho renglón de la cadena de valor; (ii) información suficiente para disciplinar el mercado.

Respecto al segundo punto, el portal podría intentar incorporar información intensificando a su vez la competencia basada en precios coadyuvando eventualmente a reducir los márgenes en dicho estadio de la cadena de valor.

Sexto, decidir entre un modelo tipo Pipeline -verticalmente integrada- o un modelo de Plataforma Digital constituye una decisión estratégica que puede estar restringida por la naturaleza del producto o el servicio que se preste. En este orden de ideas, efectivamente el sector en cuestión, el agrícola, podría ser candidato perfecto para desarrollar un modelo de negocio tipo plataforma digital.

De hecho, los mercados de valores, así como las bolsas de comercio, incluyendo aquellas referidas a commodities y productos agrícolas constituyen plataformas. A este tipo de mercados y bolsas de comercio se les denomina plataformas del tipo Match-makers o de emparejamiento por facilitar el encuentro entre oferentes de títulos, productos o recursos financieros y demandantes de estos.

En estos casos, como efectivamente lo asoman desde AVAT, pueden resultar varias las fuentes de generación de efectos externos de red y en consecuencia de creación de valor dentro del ecosistema. AVAT explicó que los productores agrícolas serán atendidos por un asistente con inteligencia artificial a través de Whatsapp para dar respuestas automatizadas. Le pueden escribir y preguntar cómo pueden conseguir insumos más baratos; cómo colocar las cosechas; en cuánto está el precio de un determinado rubro agrícola.

En la medida que se haga uso de un algoritmo que se alimente y perfeccione con búsquedas previas e información aportada por parte de miembros y usuarios de la plataforma, podría estar apuntándose a reducir problemas de asimetría de información que la economía digital y de los algoritmos podría y suele solventar. Lo anterior suele complementarse, como de hecho lo ha hecho plataformas como Amazon, a través de la inclusión de sistemas de reviews y de recomendaciones haciendo uso de analítica de datos, enriqueciendo el ecosistema.

Séptimo, existen Pros y Cons de participar como oferente de bienes y productos en una plataforma digital del tipo transaccional. Por ejemplo, si originalmente nosotros manejamos nuestros datos transaccionales y constituimos la “última milla” de llegada a nuestros clientes, podríamos estar transfiriendo dichos activos intangibles hacia la plataforma.

En este sentido, la plataforma podría desplegar prácticas del tipo Self-preferencing que se perfeccionan por medio del uso de los datos de nuestros clientes más otros datos para replicar nuestra oferta con el riesgo de ser desplazados del mercado.

Octavo, ofrecer nuestros productos en una plataforma digital podría “commoditizar” nuestros productos e intensificar la competencia basada en precios. Obviamente que dependiendo del peso relativo del mercado que maneja la plataforma -por ejemplo, una plataforma instalada como Amazon o Mercado Libre- sería cuesta arriba no querer participar en la misma a pesar de los riesgos asomados anteriormente. Sin embargo, existen ciertas advertencias que podrían realizarse y que hemos mencionado en artículos anteriores.

Concluyendo, vemos como los desafíos más importantes: (i) desarrollar una infraestructura de logística alternativa aun cuando la plataforma desempeñe su función de reducir asimetrías de información facilitando la proliferación de emparejamientos y transacciones; (ii) los incentivos a administrar los efectos de red derivados del tipo de propiedad de dicha plataforma; (iii) la ausencia de precios para administrar los efectos de red; (iv) la eventual resistencia a otorgar la soberanía sobre los datos de los clientes, las listas de clientes y los servicios de última milla.