Cometer errores estratégicos ante escenarios de bonanza o expansión no es que resulte para nada deseable

porque implica destrucción de valor o representan costos de oportunidad representado en el valor de mercado no capturado a través de acciones corporativas ineficientes. Sin embargo, ante esnecarios de recesión y entornos  complejos para hacer negocios como en el caso venezolano, errores en la toma de decisiones estratégicas más que implicar costos de oportunidad representado por valor no creado o no capturado puede suponer incurrir en pérdidas e incluso poner en riesgo la continuidad de las operaciones de la empresa.

En este sentido, la teoría económica (específicamente la microeconómica y la economía industrial) ofrece muchos conceptos y metodologías, que constituyen principios y fundamentos para iniciar el más elemental análisis de mercado, para comprender el contexto en donde nuestra empresa se desenvuelve y en donde desarrollará estrategias corporativas con incidencia no solo sobre sus resultados sino que podrían motivar respuestas o reacciones por parte de sus competidores.

El proceso de identificación de los sustitutos que fungen como disciplinadores y amenazas competitivas de nuestros productos, debería constituir un ejercicio basado en evidencia, que encuentra en conceptos como la elasticidad, tanto cruzada como de la demanda residual, proxy respecto a sustituibilidad y productos competidores, así como respecto al poder de mercado que una empresa pueda ostentar una vez la demanda ha sido, parcialmente, atendida por nuestros competidores.

Ante la dificultad metodológica o frente a la ausencia de datos que dificulten dichas estimaciones estadísticas de tales conceptos económicos (elasticidades), un análisis complementado con información cualitativa y con metodologías simplificadas como un Diversion Analysis así como el Test del Monopolista Hipotético (SSNIP Test), puede contribuir a delimitar el mercado en el cual competimos con nuestro producto para posteriormente completar dicha “foto” con la identificación de nuestros sustitutos cercanos, su participación de mercado y visualizar la estructura del mercado y su grado de concentración.

En este análisis cuidadoso debe prestarse atención al hecho que tanto desde la perspectiva de la oferta puede existir amenazas competitivas por parte de empresas que en la actualidad no ofrecen sustitutos directos que con esfuerzos y costos reducidos en un periodo de tiempo reducido podría disciplinar nuestro mercado en análisis. Asimismo, debe analizarse las barreras de entrada y aquellos factores estructurales que tienden a “predeterminar” el número de partipantes en el mercado, sin descuidar el hecho que las barreras a la entrada no responden exclusivamente a factores estructurales o exógenos -como la tecnología disponible, el tamaño de la demanda que restringe la posibilidad del número de empresas operando incluso en su escala mínima eficiente, el nivel de costos fijos, la presencia de costos hundidos, el acceso a financiamiento, etc.- sino igualmente pueden ser de origen endógeno o conductual (derivado del despliegue de conductas denominadas como Predatorias o Depredadoras).

Destaca en el caso venezolano que la súbita contracción del PIB reflejada en la demanda en los distintos mercados puede haber producido la desaparición de consumidores por prescindibilidad del bien más allá de la simple sustituibilidad entre productos. Esto implica que en muchos sectores en Venezuela la estructura del mercado, cuando menos el numero de empresas que el nivel de demanda justifica podría haberse reducido en comparación a hace un lustro y medio.

A partir y más allá de dicha fotografía que pudiera constituir la definición del mercado y su estructura, debe comprenderse la dinámica competitiva que explica el desempeño en cada uno de los mercados, entendiendo por este el nivel de precio de equilibrio, la cantidad y variedad de productos, y el beneficio de las empresas. Esta diámica competitiva así como la propia delimitación y definición del mercado no suele ser estática a lo largo del tiempo, mucho menos en un país con sus propias tragedias económicas endémicas y sometido asimismo a disrupciones como ha sido el aceleramiento de la economía digital a nivel mundial.

En este sentido, existe un útil marco conceptual que describe bajo ciertos supuestos (sujetos a modificación), cómo se desempeña la dinámica competitiva en mercados con un reducido número de competidores, anticipando a los gerentes de las empresas el riesgo de cometer errores que los alejen de la creación y captura de valor por las reacciones de los distintos competidores y por la propia naturaleza del menu de estrategias competitivas que pueda tener a la mano cada empresa en sus mercados.

Desde la etapa de diseño de producto (determinación de características y atributos ante sus valores hedónicos y sus costos asociados) lidiando con fuerzas contrapuestas como sería el incentivo por abarcar una mayor porción del mercado al diseñar un producto que en promedio satisfaga la mayor dispersión de preferencias y gustos idiosincráticas (efecto volúmen o demanda) y el incentivo a evitar una rivalidad de precios a través de un diseño que localice nuestros productos en nichos; pasando por las estrategias de publicidad que pueden tener objetivos muy disímiles si sus efectos son informativos versus disuasivos; y “finalmente” dejando atrás las dos Ps de Producto y Publicidad encarar la tercera P de Pricing para realizar una oferta de valor que busque la mayor captura del mismo en favor de los accionistas.

En Venezuela todas y cada una de estas etapas implican un desafío para, por un lado, garantizar la mayor contribución marginal de valor en el diseño del producto y su promoción y por el otro lado, utilizar las estrategias de precios que coadyuven a la captura de la mayor porición del valor creado en favor de los consumidores.

Con una restrición de operaciones más vinculante para el caso venezolano, es decir con menor eventual margen de error en ciertos mercados producto, todas las alternativas estratégicas de la empresa, dependiendo de la variable de decisión a la que nos refiramos (diseño de producto, diferenciación o no del producto, localización en el espectro de preferencias y características del producto, publicidad con incidencia sobre la distribución de los clientes con gustos idiosincráticos, publicidad como bien complementario al producto, publicidad informativa que puede reducir los costos de búsqueda pero pueden aumentar la rivalidad de precio, estrategias de bloqueo o desplazamiento de la entrada y competidores vía fidelización o aumento de los costos de cambio, etc.) deben estar data fundamentas y razonadas.

Ante un escenario de nulo crecimiento e incluso contracción, con mayor razón la contribución marginal de nuestra demanda debe resultar óptima. La pregunta a responder posiblemente no sea cómo o cuánto más producir en el corto plazo, sino cómo hacerlo más eficientemente por medio de las alternativas estratégicas que aporten valor a la empresa.

Pensar estratégica y técnicamente es la norma en los tiempos que corren. Se requiere crear y capturar valor, se agotó el tiempo de capturas de rentas petroleras en Venezuela (al menos colapsó a la baja). Con la disrupción que ha supuesto la economía digital cuáles han sido los pasos que ha tomado en su empresa. En un entorno cada vez más complejo ¿Qué ha hecho su empresa al respecto?