Los Hechos: el presidente de la Cámara Nacional de Restaurantes (Canares), Iván Puerta, informó

al portal Banca y Negocios “que de unos 20 meses hasta acá muchas personas comenzaron a ver el negocio de los restaurantes como algo lucrativo, y se lanzaron al ruedo. Pero muchos de estos lo habrían hecho de manera improvisada, sin calcular una estructura de costos, sin ninguna planificación y ahí vino la ola de santamarías abajo”.

Probablemente ha escuchado que la tasa de fracaso de los restaurantes, a nivel mundial, es muy alta. Los estudios internacionales especializados apuntan a que entre el 25 y el 30 por ciento de los restaurantes cierran sus puertas después de un año y al tercer año la cifra es del 60 por ciento. Hay muchas razones para ello -y en el caso venezolano como asomaremos habría que sumar otras tantas-. Este constituye un negocio complejo que exige un amplio conjunto de habilidades para tener éxito. Una vez embarcado en un proyecto de restauración, existen una serie de obligaciones financieras considerables que pueden resultar difícil de mantener.

Este tipo de proyectos debe estar bien financiado. Una regla general es tener suficiente dinero disponible para operar con pérdidas durante un año -hablamos en promedio-. Eso no significa que se operará con pérdidas durante tanto tiempo, pero se debe ser realista y no anticipar que será rentable en 3 meses y luego podrá utilizar esas ganancias para operar el restaurante. Es posible que no pueda pagar un salario propio o beneficios durante bastante tiempo (tendrá que enfrentar gastos más allá del restaurante: la hipoteca, leasing de equipos, patentes, etc.). La falta de financiamiento constituye una de las razones recurrentes para no tener éxito en un proyecto de un restaurante.

Adicionalmente, existen muchas razones por las que un restaurante puede fracasar. Algunas de estas incluyen una mala ubicación, gastos excesivos (endeudamiento excesivo para construcción, equipos y diseño), falta de publicidad y promoción del negocio, costos demasiado altos de alimentos o mano de obra y, por supuesto, mal servicio. 

La complejidad de este tipo de negocios puede implicar que aun contando con una buena comida no se garantiza el éxito en la actividad de restauración.

Paul Mangiamele, presidente y CEO de Bennigan's, asegura que: “Aunque a todos nos encanta, este negocio es muy difícil. Es un negocio maravilloso, un gran negocio, un negocio satisfactorio. Es un negocio lucrativo. Pero hay mil partes móviles y es necesario conocerlas todas”.

Contexto General y el Particular:

La alimentación es una necesidad básica. Aunque los gustos y las tendencias cambian, la tecnología avanza y la demografía cambia, la gente siempre necesitará comer.

Todo el mundo tiene que comer varias veces al día. Las estadísticas mundiales muestran que cada vez se cocinan menos comidas en casa, por lo que la demanda de comidas preparadas es inmensa. Adicionalmente a la demanda por razones “nutricionales”, numerosas reuniones sociales y familiares, así como celebraciones atraen a la gente a los restaurantes todo el tiempo. Asimismo, vacaciones y los viajes requieren que el mayor número de comidas -si no todas- se realicen fuera del hogar o el lugar de estadía. Los restaurantes internacionales y/o étnicos ofrecen sabores que no se pueden duplicar cuando las comidas se preparan en casa y los chefs profesionales ofrecen técnicas que el típico cocinero casero no puede replicar. Los restaurantes ofrecen la comodidad de no tener que comprar ni planificar con anticipación; cuando tienes hambre, simplemente sales y comes, y no hay que limpiar después.

Cambios demográficos -cambios en la estructura etaria, etc.- a nivel mundial han incidido en cambios en los estilos de vida, así como, en los gustos y las preferencias, impulsando el aumento del consumo de alimentos y de los negocios de servicios y restauración. Consumidores ocupados no poseen tiempo o ganas de cocinar. 

Adicionalmente, el aumento de la popularidad de las comidas para llevar podría explicar subestimaciones en las tendencias en la industria de servicios de alimentos y su demanda. El boom del uso de plataformas digitales y de los servicios de Delivery ha impulsado tremendamente un segmento de dicho mercado a nivel mundial. Aun cuando la presencialidad ha regresado, muchos consumidores han encontrado en la adquisición vía plataformas una forma eficiente para sus necesidades.

En el caso venezolano, el efecto rebote que implicó el levantamiento del confinamiento producto de la pandemia Covid-19 aunado a la dolarización transaccional después de 8 años de contracción económica, pudo, por un lado, reactivar la demanda, y por el otro lado, crear expectativas -posiblemente en algunos casos sobreestimada- sobre un impulso y sostenimiento del consumo a lo largo del tiempo. Siendo que el año 2023 no cumplió con ninguna de las expectativas de sostenimiento de la recuperación de la demanda y del PIB, se ha acelerado una tendencia “correccionista” en el sector. 

Aun así, como lo asomaremos en la sección referida a la demanda, sea por sobreestimación o por una característica muy propia del sector de restaurantes que determina una dinámica competitiva muy particular, podría haberse esperado un ajuste o un estallido de la burbuja luego del boom de aperturas de establecimientos a lo largo del año 2022.

Proceso y Cadena de Valor muy Particular:

Este sector constituye uno de alta complejidad con numerosos detalles que tienen que ser perfectamente controlados.

Los problemas en este tipo de prestadores de servicios tienden a acumularse y será necesario abordar y dar seguimiento a varios de ellos simultáneamente. Si el inversionista es asimismo el chef/cocinero, debe poder manejar una variedad de platos que deben cocinarse al mismo tiempo, cada uno con diferentes tiempos de cocción, yendo a diferentes mesas, siendo recogido por los camareros en el mismo momento, en el momento adecuado para que sus invitados no sientan que están esperando demasiado o que los están apurando para comer. Todos los platos de una misma mesa deberán salir juntos, todos correctamente cocidos y a la temperatura correcta. Los gerentes deben ocuparse de programar y supervisar a los empleados, ordenar productos, administrar el flujo de dinero, mantener el mantenimiento del espacio, garantizar la calidad de los alimentos que se cocinan, etc.

Por el Lado de la Oferta:

Una dura realidad es que muchos restaurantes fracasan durante el primer año, frecuentemente debido a una falta de planificación. 

Aquellos emprendedores en este sector de servicios de restauración tienen que enfrentarse a la toma de decisiones sobre su ubicación espacial, menú, tipo de servicio, tamaño del espacio necesario y si ese espacio será una construcción nueva o una remodelación. Para continuar, necesitarán un concepto que los guíe a través de esas decisiones importantes. ¿Quiénes son sus clientes? ¿Qué tipo de comida se serviría? ¿Cómo imaginan el ambiente en el comedor? Para poder concretar estos detalles es necesario tomar algunas decisiones en el sentido más amplio sobre el tipo de restaurante que tendrán. Se requiere un concepto. El restaurante que inicia operaciones se basará principalmente en tres ideas: el estilo de servicio, el tipo de restaurante y el tipo de construcción o estructura en sí.

En este mismo sentido, la literatura especializada y la evidencia empírica señalan cuatro razones principales por las que los restaurantes y establecimientos comerciales de comidas fracasan:

1. Falta de un Plan de Negocio,

2. Subcapitalización,

3. Mal gestión y control de inventario,

4. Mala gestión de la nómina.

Adicionalmente, las estrategias de oferta pueden basarse en explotar economías de escala y alcance a la par de realizar discriminación de precios. Por ejemplo, atender el mercado de mediodía (almuerzos) simultáneamente a aquel de las cenas, aun cuando constituyen dos mercados-producto diferenciados basados en el tiempo u oportunidad de consumo de estos servicios implica explotar ciertas economías de costos -aquellos comunes y conjuntos se promedian de mejor forma-.

Asimismo, los empaquetamientos, menús o combos -Bundling- pueden y deben ser cuidadosamente diseñados para no dejar dinero sobre la mesa.

Por el Lado de la Demanda:

La demanda definitivamente signa y condiciona las oportunidades que puedan existir para los emprendedores en este sector económico.

La estructura etaria, el peso relativo de cada generación sobre la demanda -de la generación Y, de la generación X, de baby boomers y de seniors- y su disponibilidad promedio para el consumo en restaurantes, constituyen datos generales no menores. Por ejemplo, la generación Y puede superar en volumen a la generación X o los baby boomers, pero posiblemente estas dos superen en lo que a ingresos o disponibilidad a pagar en comidas y restaurantes se refiere -dados unos patrones de frecuencia y nivel consumo-. Aun así, la primera más que cualquier otra generación, ven la comida preparada como un alimento básico, no como un lujo. Sin embargo, en comparación con las generaciones mayores, no tienen tanto dinero para gastar en salir a comer. Al elegir un restaurante, los principales factores para la Generación Y son los precios bajos, los excelentes servicios y la proximidad al hogar o al trabajo.

Habría que prestar detalle a nuestra estructura y al patrón de comportamiento de estos grupos de consumidores.

La evidencia empírica internacional y la literatura reconoce que los miembros de la Generación Y prefieren la comida rápida y los establecimientos de servicio rápido. Alrededor del 25 por ciento de sus visitas a restaurantes son a franquicias de hamburguesas, seguidas por las pizzerías con un 12 por ciento. En muchos sentidos, el comportamiento de consumo de alimentos de esta generación no es significativamente diferente al de generaciones anteriores de la misma edad, pero tienden a ser más experimentales y abiertos a sabores extremos. Otra diferencia clara entre ellos es que les encantan los lugares donde pueden estar conectados con acceso a Internet, consultar el correo electrónico y las redes sociales, y jugar mientras comen. También les gustan los restaurantes donde se sienten bienvenidos a quedarse todo el tiempo que quieran. Tienen un umbral bajo para el aburrimiento y les gustan los dispositivos que les ahorrarán tiempo, sintiéndose cómodos con la tecnología como terminales de autoservicio para realizar pedidos de comida. En este sentido, si está buscando atraer consumidores de la Generación Y, haga que su operación sea de bajo costo y alto interés.

Ninguna operación de servicio de alimentos tiene un atractivo universal. Este es un hecho que muchos nuevos empresarios tienen problemas para aceptar, pero la realidad es que nunca capturarán el 100 por ciento del mercado. Cuando intentas complacer a todos, podrías terminar por no complacer a nadie. Así que concéntrese en el 5 o 10 por ciento del mercado que puedes conseguir y debe olvidarse del resto.

Igualmente, como mencionaremos más adelante -y lo hiciéramos en un artículo anterior-, por más que cuente con una demanda elevada, su establecimiento comercial o su restaurante seguramente tendrá un aforo limitado (curva de oferta vertical, perfectamente inelástica en el corto plazo). Aplicar principios de “Racionamiento Eficiente” vía precios elevados puede ser riesgoso si se encuentra en un mercado de restaurante basado en efectos de red o donde el efecto atracción de los comensales se parezca al que aplica en el sector moda. Las demandas con fuerte presencia de efectos de red suelen tener forma de “U”, lo que implica varios equilibrios alternativos, y a precios elevados, podría darse un equilibrio de expectativas pesimistas donde los consumidores prefieren no asistir al local.

Los gustos y las preferencias por los restaurantes pueden perfectamente ser descritos a través de la teoría de las preferencias indiosincráticas -aun cuando es sabido que la calidad constituye un atributo fundamental-. Lo anterior implicaría que habrá consumidores para comidas ligeras y consumidores para comidas más pesadas -por utilizar un atributo de diferenciación horizontal-. Habrá consumidores para Fast-food y otros para Slow-food. Habrá a quienes les gusta la comida italiana y a otros que preferirán comida criolla, y así sucesivamente.  

(1) Cuando esto ocurre podríamos pensar que existe un límite de restaurantes diferenciados horizontalmente por tipo de comidas o atendiendo preferencias idiosincráticas y que cuando la demanda se constriñe posiblemente no resulten suficientes los consumidores como para mantener a todo un número significativo de establecimientos por tipo de comida.

(2) Adicionalmente, podríamos pensar que existe una diferenciación vertical basada en la calidad por tipo de comida. En este caso, cuando la demanda se constriñe podría producirse un fenómeno denominado “Finiteness Property” de la Demanda, consistente en que dentro de cada tipo de comida todos aquellos consumidores con dichas preferencias coinciden en cuál de los restaurantes ofrece mejor calidad. En este caso, un mercado muy estrecho o en reducción podría expulsar a aquellos oferentes con menor calidad -salvo que sus precios sean extremadamente bajos, pero con una inflación de costos creciente, una disponibilidad de pago de los consumidores disminuyendo y una demanda cayendo parece difícil desplegar una estrategia de este tenor-.

(3) La evidencia empírica, así como la teoría económica -ver Gary Becker- apunta a que la demanda de los restaurantes se deriva de la presencia de efectos de red -el valor que se le otorga al restaurante por el hecho de que posee clientela: “verse y dejarse ver” o pertenecer a un exclusivo grupo de asiduos visitantes- así como a valores y/o atributos propios distintivos del restaurante y distintos de los efectos de red, por ejemplo, la calidad de su comida, su localización y el servicio (también denominado Stand-alone-Value por no depender de cuantas personas visitan o demandan el lugar).

Cuando los efectos de red no son tan fuertes y el Stand-alone-Value lo es para cierto grupo de comensales, podría darse un equilibrio de múltiples oferentes, probablemente coexistiendo aquellos “restaurantes de moda” donde asistirían aquellos consumidores para los que el valor del efecto de red es muy elevado, y algunos restaurantes -tradicionales- donde concurren algunos consumidores por su calidad, diferenciación y atributos propios. Esto puede explicar por qué sobreviven ciertos restaurantes clásicos en la ciudad, aun cuando no representen restaurantes de estatus o moda. Sin embargo, como se verá a continuación, la existencia de efectos de red suele determinar un reducido número de competidores en este tipo de mercados.

(4) Cuando lo efectos de red son muy significativos para todos los consumidores, es de esperar que exista un reducido número de restaurantes, en un extremo monopolizándose mercados locales o por tipo de comida.

(5) Ahora bien, cuando los efectos de red son del tipo “Snob” equivalente a la moda por temporada o se manifiestan “Efectos Demostración”, estos efectos terminan siendo limitados respecto a: (i) número de demandantes que generan valor a los demandantes establecidos (es decir, demasiadas personas demandando el mismo producto le resta exclusividad diferenciadora, se hace “popular” y se genera un efecto de red negativo o rechazo) o (ii) el tiempo de “vigencia” o “moda” del restaurante resulta finito o acotado. Esto hace que el ciclo de vida de un restaurante atendiendo este tipo de preferencias y efectos de red sea limitado en el tiempo. Es así como cierto tipo de establecimiento que atienden a esta demanda caracterizada por efectos de red, suelen ser “efímeros” mostrando ciclos cortos de vida o menores a los restaurantes tradicionales basados en Stand-alone-Value.

(6) Adicionalmente, en el sector de los restaurantes puede operar “publicidad del tipo complementaria” que suele aplicar a sectores de la moda o de productos suntuarios. En este caso esta publicidad es “consumida” por los clientes de forma complementaria a los servicios del restaurante haciendo de la primera un atributo adicional del producto y del bienestar generado. Dicha publicidad puede hacer sentir al demandante que está viviendo una experiencia gratificante o que pertenece a un grupo diferenciador. El ingente de inversión requerida en esta publicidad puede erigirse como una barrera a la entrada o a la permanencia de la competencia.

(7) Una fuente de demanda muy particular para los restaurantes es la proveniente de los turistas. Cuando la demanda resulta fundamentalmente por medio de turistas los oferentes suelen ostentar cierto poder de mercado producto de la asimetría de información sobre productos o servicios de experiencia cuyas características solo pueden conocerse a ciencia cierta una vez consumidos. Los oferentes del servicio cuentan con una información privada referida a la calidad de su producto y en el caso que los costos de búsqueda resulten elevados para los turistas no solo puede degradarse la calidad no observada a primera vista, sino que pueden elevarse los precios de los productos y servicios. Una suerte como la anterior podría permitir un elevado número de oferentes detentando y ejerciendo cierto poder de mercado a través de rentas producto de las asimetrías de información y los significativos costos de búsqueda -el costo de oportunidad de un turista es extremadamente alto, por ello la frase: “el turista no tiene futuro”-. Lamentablemente esta demanda en Venezuela si no es nula está en franca desaparición.

Todos y cada uno de los numerales característicos de este sector mencionados anteriormente, aunado a una caída de la demanda y del poder de compra del venezolano, explicarían cómo un número de establecimientos de restauración que pudieron haber sido pensados frente a unas expectativas de crecimiento entre 2021 al 2023, terminaron siendo forzados a salir del mercado a lo largo del 2023.