Los desafíos de negocios en Venezuela, haciendo un esfuerzo de “reduccionismo”, podríamos “separarlos” para su comprensión,

por un lado los provenientes por el lado de la oferta y por el otro lado los provenientes por el lado de la demanda.

Los primeros, los desafíos por el lado de la oferta, no es que no impliquen en ocasiones obstáculos que en ciertos sectores y actividades económicas han podido erigirse como barreras insalvables, condenando, por ahora, la continuidad, justificación y viabilidad de ciertos negocios e industrias; pero mucho se ha dicho por parte de gremios industriales y consultoras tradicionales, por lo que prestaremos muy breve atención a los segundos -aquellos por el lado de la demanda-.

Sin embargo, vale destacar por su importancia que por el lado de la oferta resaltan entre otros: sectores caracterizados por economías de escala y alcance; necesidad de renovación tecnológica; requerimientos de fuentes externas de financiamiento; falta de mano de obra cualificada y la conciencia de su impacto sobre el valor de las empresas; la necesidad de estrategias ante entornos inflacionarios y volátiles en materia cambiaria; coberturas ante exposiciones monetarias; etc.

En el caso de los desafíos por el lado de la demanda, estos resultan ser un tema fundamentalmente empírico. Aún así, manejar un sólido conocimiento microeconómico y del sector puede ayudar a comprender y escudriñar las tendencias e indicios que los datos puedan estar asomándonos. Lo anterior se debe al hecho que numerosos síntomas por el lado de la demanda (por ejemplo, una caída de nuestra demanda; eventuales síntomas de tasa marginal decreciente en el uso de estrategias de marketing como la publicidad; agotamiento o desactualización de estrategias de pricing como el Bundling y el Tying, etc.) puedan responder a naturalezas o caracterizaciones distintas de los consumidores y de los mercados, exigiendo por el lado del analista métodos de control y por el lado del decisor respuestas estratégicas diferenciadas.

A lo largo de los atribulados últimos dos lustros el entorno económico venezolano ha exigido prestar atención a cuáles son aquellas acciones que permitan las mayores contribuciones marginales y/o incrementales a los ingresos y finalmente a los beneficios de las empresas.

Varios expertos e incluso gremios empresariales han escrito sobre tendencias en el mercado y en la demanda de consumo en Venezuela. Uno de los temas que más destaca es el supuesto dilema entre atender segmentos de consumo altos o por el contrario atender a las mayorías. Otro de los temas que recientemente ha copado titulares en los portales especializados en economía es la volatilidad y salida de negocios y comercios del mercado, especialmente en el caso de restaurantes y bodegones.

Prestaremos atención al falso dilema entre atender a segmentos altos del mercado o alternativamente atender a las mayorías asomado anteriormente que nos servirá para dar respuesta igualmente al otro tema (el ciclo de vida de ciertos negocios en Venezuela). Antes de entrar en materia queremos llamar la atención que hemos denominado “falso dilema” al tema de la presente reflexión porque algunos analistas asoman como alternativa óptima atender a las masas y no a los segmentos altos, cuestión que como explicaremos no tiene porque resultar excluyente (lo importante en este caso es un buen diseño estratégico de las acciona a acometer).

Primero: la demanda y el consumo en Venezuela se ha reducido brutalmente ante el constreñimiento del PIB y la depauperación del poder de compra del bolívar, de sueldos y salarios. Es así como es posible que en muchos mercados en Venezuela los oferentes simplemente se encuentren atendiendo a la demanda con la que actualmente cuentan.

Asomar la idea que las empresas deben atender a los mercados de masas puede resultar vacío de contenido y racionalidad, quizás cargada de buenas intenciones. En Venezuela en muchos “mercados producto” debido  a la pérdida de poder de compra de los venezolanos, puede que resulte complejo diseñar una oferta de valor. El espacio de posibilidades del diseño de la estrategia de Pricing se enfrenta primeramente a un Lower Bound o Umbral Mínimo determinado por los costos marginales, incrementales y evitables que puede estar superando los precios de reserva o disponibilidad a pagar por parte de una gran porción de los ciudadanos.

Segundo: por un lado, solo en aquellos casos donde resulte imposible desplegar estrategias de Menu Pricing o Versioning porque resultase muy costoso diseñar condiciones comerciales -precios- o del diseño del producto muy costoso para evitar el arbitraje en general y el “arbitraje personal” en lo particular es posible que la propuesta de valor vaya dirigido a las masas. Por el otro lado, en aquellos mercados donde resulta más rentable atender a un solo segmento (al alto) descremándolo vía Price Skimming, es que tendría sentido no atender a las masas (resultando posible pero no deseable atender a todo el mercado). Esto último ocurre cuando el efecto volúmen no puede compensar a, efecto descreme en términos de sus aportes a los beneficios de la empresa.  

Pero existe un tercer caso donde la estrategia de Menu Pricing y/o Versioning, discriminando y atendiendo a todos los segmentos del mercado pudiera resultar más redituable que los dos casos mencionados anteriormente.

En mercados donde los segmentos del mercado no son identificables por características observables o donde técnica/tecnológicamente o legalmente no puede discriminarse precios por dichas características, cabe la posibilidad de diseñarse estrategias de discriminación de precios de segundo grado. En el caso que nos estemos enfrentando a una demanda unitaria por parte de cada consumidor estaríamos hablando de Versioning, y los atributos del producto que diferencian cada versión deben poseer precios hedónicos que impliquen aportes netos marginales a los beneficios -satisfaciéndose el requisito de imposibilitar o dificultar los tipos de arbitraje mencionados anteriormente-.

En el caso de bienes o servicios que suelen consumirse en volúmenes o paquetes de cantidades -demanda no unitaria-, con demanda discreta en rangos bajos, cuando menos debe diseñarse los descuentos por volúmenes o los precios no lineales estimando descuentos incrementales, evitándose de esta manera “dejar dinero sobre la mesa” (evitar descuentos del tipo 2x1).

Es así como no tiene porque resultar excluyente descremar un segmento alto del mercado, atendiendo simultáneamente a las masas, siempre y cuando éstas últimas realicen aportes marginales y/o incrementales a los ingresos y a los beneficios. Pero lo anterior implica asimismo no incorporar un efecto volúmen o cantidad que resulte inferior a la pérdida de un efecto precio por buscar participación de mercado, tamaño de la empresa o atender a las “masas”.

Tercero, respecto al ciclo de vida de los productos y sus mercados, así como al número de empresas que caben en un mercado determinado, y cómo estas entran y eventualmente se mantienen o por el contrario abandonan los mercados; la evidencia y la teoría económica tienen mucho que decir.

Si bien hemos dicho que prestaremos atención a las aristas por el lado de la demanda, comentaremos brevemente algo relevante por el lado de la oferta o los oferentes. Estudios empíricos han encontrado ciertos eventos recurrentes a lo largo de diversos sectores económicos: en aquellos mercados donde se identifican entrada de empresas, también se reporta igual salida de empresas; mayor frecuencia de salida de las empresas nuevas; longevidad promedio creciente a lo largo del tiempo ; de entrar exitosamente una empresa en un mercado, suele hacerlo a pequeña escala, etc. Los hechos anteriores, resumidos en la persistencia de las empresas incumbentes, tienen dos explicaciones posibles. Por un lado, el desarrollo de ventajas comparativas insalvables por parte de las empresas instaladas, y por el otro lado, el despliegue de conductas depredadoras o el bloqueo de entrada por parte de las empresas incumbentes. Existe un desarrollo teórico que pudiera acompañar al segundo caso, que no abordaremos en este artículo.

Así las cosas, primeramente y en términos muy generales, debe destacarse que la demanda delimita el número de empresas que caben dentro de un mercado (incluso partiendo de un supuesto de simetría entre las empresas, lo que no resta generalidad a las ideas que expresaremos a continuación). 

La teoría económica identifica dos casos o modelos de consumidores para explicar lo anterior. Por un lado, tendríamos el caso del consumidor promedio o representativo, asociado con una curva de demanda estándar con pendiente negativa. En este caso, el nivel y/o altura y desplazamiento hacia la derecha de la curva de demanda agregada (generada por la sumatoria horizontal de cada una de las demandas individuales) determinará el número de empresas que caben dentro de un mercado conjuntamente con la tecnología del sector en cuestión una vez ésta última determina la escala mínima eficiente. En este sentido, la escala mínima eficiente es el número divisor del nivel de la demanda agregada que arrojarían conjuntamente el número de empresas que caben en un mercado -ceteris paribus-. 

Por el otro lado, en un modelo de un mercado con diferenciación horizontal y una demanda unitaria con preferencias idiosincráticas, resultará la longitud del intervalo lineal -caso de mercado tipo ciudad lineal de Hotelling- o la longitud de una circunferencia -caso de un mercado tipo ciudad circular de Salop- conjuntamente con los costos de entrada y acometida (incluso en el caso que se suponga una elevada disponibilidad a pagar por el producto), lo que determinarán conjuntamente el número de empresas que caben en un mercado. Adicionalmente, en un mercado de productos diferenciados verticalmente y demanda unitaria, igualmente la profundidad de la demanda, específicamente por medio de la Finiteness Property o la Propiedad de Finitud de la Demanda, es lo que limitará el número de empresas que caben en dicho mercado.

De esta manera, aún considerando un sostenimiento a lo largo del tiempo de una eventual recuperada capacidad de consumo por parte de los venezolanos, podríamos pensar en un límite para la irrupción o apertura de comercios como los bodegones y los restaurantes (sin tener que considerar respuestas estratégicas por parte de las empresas instaladas, como ya lo hemos hecho en artículos anteriores y que no abordaremos en el presente, ya que nos estamos concentrando en aristas por el lado de la demanda).

Cuarto: ciertos mercados de entretenimiento y consumo suelen poseer ciertas características idiosincráticas muy específicas que terminan explicando una demanda muy sui generis y un desempeño muy particular. Éste suele ser el caso del sector restauración, pudiendo aplicar específicamente a bodegones y restaurantes. Como ya lo describiera formalmente el premio Nobel de Economía Gary Becker en 1974, la demanda de lugares de entretenimiento difiere de la demanda de naranjas porque las interacciones sociales afectan la demanda de restaurantes pero no la demanda de naranjas. Las preferencias por los lugares de entretenimiento exhiben externalidades de red, generando así curvas de demanda que no siempre tienen pendiente negativa (de hecho suelen mostrar segmentos con pendiente positiva, específicamente ante la presencia de efectos de red fuertes y expectativas positivas sobre el número e identidad de consumidores que entran como argumento en la función de la utilidad de los demandantes).

Cómo se sabe, suelen existir efectos o externalidades de red tanto positivos como negativos, y ambos pueden coexistir en el sector de la restauración así como lo hacen en el sector de modas o de productos de lujo. El efecto de red positivo aplica en la moda o en un restaurante cuando la utilidad de los consumidores aumenta producto de que otros demanden dicho producto o servicio igualmente. Lo anterior puede ocurrir porque “se ven y dejan ver”, por sentirse que se pertenece a una comunidad o grupo de prestigio o por un simple efecto conocido como Water-Cooler-effect que consiste en poder hablar con similares sobre la experiencia vivida en el local o lugar de restauración. En estos casos, dicho efecto de red o de interacción social resulta parecido a la Moda. En el caso de un efecto de red negativo, estamos frente a un producto cuya utilidad para cierto tipo de consumidor disminuye en la medida que más personas lo demanden. Este sería el caso del “Snob” que pretende ser distinto y exclusivo, queriendo diferenciarse de la masa. Ambos efectos juegan a favor y en contra de un negocio de la restauración. De hecho, podríamos pensar que hasta cierta cantidad de personas demandando el mismo producto o servicio, así como la cierta identidad de los mismos podría hacer aumentar la utilidad de sus demandantes, pero cuando aumenta “demasiado” la cantidad de personas demandándolo y se incorpora cierta identidad otro tipo de consumidores podría empezar a generarse un efecto de red con signo negativo.

Por otro lado, cómo demandan en términos de intensidad y variedad los consumidores puede atentar o no, contra la permanencia en el tiempo de un negocio de esta naturaleza en dicho sector económico. Por ejemplo, si la intensidad del consumo por consumidor es alta y adicionalmente buscan variedad, no sólo podríamos observar un ingreso o factura promedio por cliente alta, sino que éstos no se atarían a un único proveedor de dichos servicios ya que valoran la variedad o la diversidad. Lo anterior, coadyuvaria al sostenimiento de un mayor número de oferentes a lo largo del tiempo (y viceversa). Sin embargo, la depauperación del poder de compra del bolivar, sueldos y salarios atenta en contra.

La caracterización anterior exige estrategias por parte de los oferentes que permitan crear fidelización -por ejemplo, a través de cierto tipo de estrategia de precios, ej: loyalty rebates-, posicionamiento de marca, “experiencia de los clientes” y renovación de la oferta de valor. Pero como asomáramos no abordaríamos sino las aristas por el lado de la demanda.

Así las cosas, resumiendo: (i) no siempre atender las masas resulta redituable, (ii) resultará siempre preferible diseñar estrategias de Gruop Pricing, (iii) hay que conocer el sector específico en el que se opera para diseñar estrategias de fidelización que puedan atentar contra la continuidad de nuestro negocio.