Darwin, apuntó que no es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio.

Uno de los retos que encuentra comúnmente el líder de una organización es como enfrentar el cambio. Mucho se ha documentado sobre el tema de la gerencia  del cambio, desde la perspectiva  absolutamente académica  hasta una suerte de receta de cómo hacer que el cambio funcione.

Lo cierto es que las organizaciones  hasta hace muy poco han tomado en serio este asunto y muchos jugadores organizacionales han abrazado la necesidad de liderarlo convencidos  de que su rol estratégico es el más crítico aspecto a controlar.

Y ese es el primer error, vender la estrategia y no saber ejecutarla.. No vincular la estrategia a la acción táctica que la acompaña definiendo de manera operacional el objetivo  de cambio que se persigue alcanzar.

En esta primera entrega hablaré del “Stakeholder Engagement”, como la primera etapa  operacional del líder que abraza la tarea de acompañar e influir para que el cambio ocurra.

El cambio organizacional es uno de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, el líder  enfrenta complejas situaciones en su entorno, situaciones que no deben ser atendidas de manera aislada, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización.

El rol del líder  debe ser el de influenciar el cambio, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos los aspectos que  involucran a la organización.

¿A qué se enfrenta este líder de hoy? Organizaciones planas, menos  nivel jerárquicos, una cultura del milenio que irrumpe con sus propias reglas sobre lo que quiero, como lo quiero y cuando.

Influenciar en los canales de comunicación y sobre todo en aquellos lideres informales que caminan por los pasillos y son detenidos por otros colegas para “testear”… y.. Tú…¿cómo ves esto?

El “engagement” de todos los actores que se verán influidos por el cambio es por tanto una etapa muy crítica en la gerencia operacional del cambio.

Para variar, no hacemos bien la tarea y dejamos por fuera actores críticos que importan y pesan no solo por su influencia en otros sino por su capital intelectual heredado por años de trabajo.

El  líder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, al mismo tiempo que debe responsablemente decir que va a ocurrir y cuando.

“Amarras tu comunicación” sobre lo que va a ocurrir y el cuándo, y entonces lograste el primer “quick win” de la gerencia del cambio: La gente ahora está curiosa por el cómo es que lo vamos hacer.

¡Hasta una próxima entrega!

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