“Regresan” los autocines a Venezuela
Escrito por Enrique González Porras   
Lunes, 22 de Junio de 2020 00:00

altForzadas por la pandemia Covid-19, ante eventuales normativas de cierre de operaciones por periodos largos e inciertos, la exigencia de distanciamiento social,

y con la determinación de continuar ofreciendo servicios, las compañías de cine en Venezuela anuncian que regresaría la modalidad del autocine a Venezuela.

Previo a la pandemia dicha industria ha estado sometida a transformaciones y amenazas a lo largo de toda la cadena de valor y globalmente. Por ejemplo y aun cuando el presente artículo no versa sobre ello, las empresas plataformas productoras de contenido, han irrumpido brutal y exitosamente en la producción de películas y series, beneficiadas por el cúmulo, manejo y procesamiento de ingesta de data con los que dichos proveedores de servicios OTT cuentan de su audiencia, permitiéndole no sólo ahorro de costos y tiempos de producción, sino encontrar temas de directo interés revelados por la audiencia en la medida que usan sus servicios y comparten sus datos sobre gustos, preferencias y búsquedas.

De igual manera, en la actualidad la consumición de contenidos no sólo resulta multi-homing, producto de los avances tecnológicos que han facilitado la transmisión y acceso audiovisual bajo protocolo IP, sino que ha podido obrar en detrimento del consumo “habitual” de películas por medio de la asistencia a las salas de cines.

Así las cosas la competencia por la audiencia ha aumentado, exigiendo propuestas de valor que mantengan a los clientes “cautivos”, en volumen e intensidad suficiente como para que justifique económicamente cada una de las alternativas de acceso al contenido.

Las salas de cines tradicionales han incorporado tecnología digital para mejorar la experiencia visual y de sonido. Asimismo, han mejorado sus salas, incluso incorporando zonas de las mismas con butacas especiales que permitan perfeccionar una discriminación de precios en los tickets. Han mejorado la experiencia comercial por medio de la adquisición electrónica de boletos, asegurando la numeración de los asientos adquiridos directamente por los clientes.

Dicho reto tendría que ser replicado e incluso mejorado en la propuesta de autocines que estaría por iniciarse en el país. Posiblemente muchas personas obligadas por el confinamiento se han acostumbrado y adquirido servicios pagos de contenido como Netflix, entre muchos otros.

Ante tamaño reto se encuentra expuesta la industria de servicios de cine en el país (aunado a los problemas de combustible y movilidad de las personas, así como de seguridad, que no resultan menores y que favorecen al consumo de contenido en los hogares).

William Baumol apuntaba que el éxito y la eficiencia en la gestión operativa y financiera de un teatro, una sala o un cine contaba en la relación de aforo disponible ocioso promedio, con un indicador importante porque podría reflejar ingresos potenciales no realizados. En específico, Baumol asoma que explotar economías de densidad en este tipo de industrias dependía no sólo del marketing y la promoción en términos más generales, sino de las estrategias de pricing que reduzcan la posibilidad de quedarse con asientos vacíos, permitiendo reducir los costos unitarios (Ver: William Baumol: Performing Arts: The Economic Dilemma, 1966).

Una dificultad adicional en la gestión económica de esta industria es la inflexibilidad que los precios suelen mostrar, por distintas causas, por ejemplo, desde la eventual existencia de normativas en materia comercial y de protección al consumidor que pudieran dificultar diferenciar precios y realizar discriminación de precios, pasando por problemas de estimación a la hora de fijar y promocionar el precio de un ticket aún cuando la demanda a la hora de ingresar a las salas superara la oferta a dicho precio (Ver: Heilbrun y Grey: The Economics of Art and Culture, 2004) , o porque como lo destacó el profesor Oz Shy (Oz Shy: Industrial Organization: Theory and Aplications, 1995), este tipo de industria no se comporta necesariamente según el modelo tradicional de la oferta y la demanda, en el entendido que un mayor precio no implica un aumento de la oferta dado un aforo limitado en el corto y el mediano plazo.

Por su parte, el premio Nobel de Economía, Gary Becker, iniciando los años 90s, pública un trabajo por medio del cual reconoce que la curva de demanda en el sector de restaurantes, teatros, cines, entre otros, no se comporta necesariamente como la función de demanda tradicional con pendiente negativa que los libros de microeconomía suelen mostrar. De hecho, asoma que existen efectos sociales que inciden sobre la demanda de este tipo de servicios, determinando que puedan existir segmentos de dicha curva con pendiente positiva, lo anterior significa que a cierto nivel de demanda de este tipo de servicios, por más que los precios aumenten, la demanda lo hará igualmente. Becker asocia este comportamiento a una “influencia social” sobre los precios, lo que más adelante la literatura especializada en la industria de plataformas denominaría externalidad de red directa y/o Water Cooler Effect (por ejemplo, aprender un idioma posee mayor valor para alguien, salvo que su interés resulte ser simplemente excéntrico, en la medida que mayor cantidad de personas manejen dicho idioma y lo entiendan. Asimismo, en la medida que una mayor cantidad de personas han visto series de streaming o televisión por suscripción o de señal abierta como Game of Thrones, Stranger Things, Friends, The Simpsons, Breaking Bad, Lost, etc., mayor será la posibilidad de que estos compartan en el trabajo alrededor del “dispensador de agua”, en el time-break, o entre amigos, comentando las series. Ver: Andrei Hagiu: Multi-Sided Platforms: From Microfoundations to Desing and Expansión Strategies, 2007). Este efecto de red implica que pudiera otorgársele mayor utilidad a un servicio o contenido en la medida mayor cantidad de personas lo demanden o deseen, esta constituía una explicación que Becker deba a situaciones donde existe un par de restaurantes contiguos, uno sin cola y otro con una cantidad cada vez mayor de personas esperando por ingresar (controlando por la calidad).

Aún así, con la intención de cubrir los costos y generar beneficios a los accionistas, existen alternativas de tarificación que permitan por un lado intentar explotar las economías de densidad y ocupación de los asientos, y por el otro lado perfeccionar discriminación de precios que permitan capturar mayores rentas de parte de la audiencia. 

Sin embargo, la experiencia parece demostrar que resulta compleja aplicar y posiblemente mal vista por la audiencia una discriminación de precios a lo largo de las horas del día de proyección. Lo anterior no implica que en oportunidades en Venezuela se haya puesto en práctica discriminación de precios de tercer grado en favor de la tercera edad, o estrategias de reducción y promoción de precios en días de baja asistencia buscando explotar economías de densidad. Paralelamente se ha podido observar estrategias de fidelización por medio del uso de esquemas de precios no lineales, diseñadas especialmente para aquellos con una intensidad de consumo por el cine mayor al promedio o que eventualmente posean una demanda sensible a los precios de los tickets.

Aún así, una característica fundamental en dicha industria de servicios que ha determinado en gran parte los modelos de negocio consiste en que dichos establecimientos o prestadores de servicios no sólo venden los tickets y proyectan películas sino que adicionalmente ofrecen consumibles en sus establecimientos.

Para muchos clientes que forman parte de la audiencia las chucherías, refrescos, cotufas y otros consumibles resultan complementarios a las películas. Más allá para algunos clientes dicha complementariedad es tan fuerte que puede ser denominada como superaditiva, lo que significa que no podemos ver una película sin tener un recipiente con cotufas al lado. Si bien existe grados de necesidad de consumir mientras se ve una película a lo largo del espectro de clientes, y por tanto sensibilidad al precio de dichos consumibles; el hecho cierto es que por medio de dichos ingresos, las salas de cine sobreviven.

La experiencia en los autocines podría implicar un mayor precio generalizado (precio del ticket más otros costos distintos al boleto, por ejemplo, cenar una vez uno salió a divertirse, los consumibles, costo de transporte, etc.) en comparación con el caso de las salas tradicionales. La propuesta de valor podría diferenciarse un tanto de las salas de cines tradicionales, si pudiese no sacrificarse la calidad audio-visual (que resulta crucial y diferenciadora de este tipo de proveedor de contenido en comparación con su competencia), incrementando, eventualmente, la disponibilidad a pagar por la experiencia en su conjunto por incluir nuevos y adicionales atractivos de consumición.

Una vez que la consumición suele subsidiar al precio de los tickets -producto del hecho que los ingresos exclusivamente provenientes de los tickets difícilmente conseguirían simultáneamente la economía de densidad que se desea, y cubrir la totalidad de los costos-, lo que suele reflejarse en los precios de los primeros en comparación a los que podrían observarse fuera de las salas de cine; los precios de los boletos podrían tener por función incitar las visitas, lo que no está reñido con un precio no lineal por persona en el vehículo coadyuvando asimismo a cubrir parte de los costos (o alternativamente en un extremo imponiendo un precio único por vehículo, buscando incentivar la ocupación de los mismos teniendo en mente el negocio de consumición).

La tarificación de los tickets, así como la oferta de alternativas de consumición y sus precios óptimos -dada la audiencia cautiva y ponderando la elasticidad de la demanda, así como el número de clientes que conciben a las películas y a los consumibles como superaditivos lo que significa que una vez que decidió entrar al autocine lo más probable es que consuma-, serían aquellos que maximizaran el valor del negocio. Lo anterior, constituye un tema empírico.

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